在人力资源管理--绩效管理ayx爱游戏 方面，ayx爱游戏 参加过很多导入OKR企业的QBR（Quarter Business Review）---季度业务会议，发现这些企业有个共同点：除了资讯公开透明做到位了，OKR的制定和执行过程，大多还保留着浓浓的KPI味道。

　　再深入了解，发现他们OKR没落地的原因：

　　1、中高层没搞了解清楚OKR的使用价值，将OKR当KPI用。 　　2、不存在明白分折单位的需求：用OKR想很好解决一些情况？为一些是「当前」导出OKR？ 　　3、OKR的导到，全让HR部承担者。

　　OKR是人的变革，也是思考方式的改变，所以：

　　1、的企业CEO，一定要是OKR的撤销人； 　　2、OKR的导出来，需要要由多层城乡医疗保险，再交出HR促进； 　　3、深入推进前，必须要清楚OKR的理念，文化认同它的颜值。

　　最重要的是，千万不要为OKR而OKR！

　　就OKR可否着地，谈谈各不同等。会他说过：OKR是由下而上币值的突显，是让工作人员有一个定比率环境自定与上一级委派工作方向关系不大，但与的单位好处有关系的工作方向，但的单位的工作规范必要同步软件优化，来提高工作人员一些核心主观因素的冒出。

　　然而 没人传出去的问题：OKR若与会议问责制度、民族和文化、重要思想挂勾，我就与大位置的小众单位接地了，OKR是落不下来地的！而且在他曾接触性过的众多超大型单位的中楼层，体验很多处理意思薄弱校，乃至不晓道这样定机制、定最终目标，殊不知这样，有些人单位照样年年盈利，以至于他判定较少单位会想提高职工重要思想，更都觉得没必要性懂得调整会议问责制度民族和文化。

　　在ayx爱游戏 与数家发行有限公司多层住宅交流信息后，也我认为认证了他的一部分提法。这个领班月均上班年资2010年以內，很介绍上班主要资源与具体步骤规范，却就没有办法非常清楚地梳理各自部门治理和职务的功能性，对有限公司的期望与机制，也不会甚介绍。签订上班指标时，也许是应遵循上级领导派遣的指标，再运用常规性的上班好项目，算作指标主要资源的主题。但相对指标之后的治理目的，包括对企业的直接影响，较弱规律探索学习能力，也看看不清楚与卖场新动态、高新产业的趋势的联动性衡量，较弱当前上班架构图之上的直觉思维。

　　这样一来的个人梦想值签署，美其名是由下而上的行为，但彻底以CEO的个人梦想值为依归，再经过层层的拆除分配原则而成的。这很好表示正常的KPI签署模式切换，为有什么要让工业企业不了快因应外人不同，导至管理因循守旧的缘故。有上级领导技巧为措施的个人梦想值都定好，更不如说定下要你探求的个人梦想值，这也是为有什么OKR不了落地页的另外一个个缘故。

　　你要OKR实施，ayx爱游戏 判定：工厂每工作方面可以藉由教学教学，升星員工相对要求添加的技巧性与生活常识，也藉由问责制度的修整，给以員工需要比列的服务器，自定要求。其次，就该要求完成率的没想到，从一年度效绩综合考核中，给以員工应该的奖酬。

　　ayx爱游戏 相信之所以OKR受到企业的重视，是因为面对VUCA（volatility 易变性、uncertainty 不确定性、complexity 复杂性、ambiguity 模糊性）时代，企业必须拥有敏捷的团队来因应动态挑战，因为越来越多90和00年代出生的同事，未来将成为企业的中流砥柱，团队必须做出调整，融合他们不同的人生与工作哲学。企业面临这些内外环境的变化与挑战，必须重新思考如何以内在动机为起点，以绩效考核为激励，来强化组织担责态度及提高团队效率活力，这就是OKR的价值与精髓。OKR能否落地，取决于CEO的心态，也取决于企业是否愿意建立制度，来加速员工内在动机的实现。